昨今、どこの企業においても、新規ビジネス立上げについてチャレンジされていると思います。
私がいた大企業においても、新規ビジネス立上げをいろいろと試行錯誤しながら進めていましたが、なかなかうまくいきません。
今回は実際に自分の目でみてきた「大企業が新規ビジネスを失敗する１０の理由」について触れましょう。

この失敗の１０の理由は、普通の会社であればどこの会社にもあてはまることです。
これから、新規ビジネスを担当する方には、ぜひ参考にしていただきたいと思います。

◆大企業が新規ビジネスを失敗する10の理由◆

経営者（責任者）のスキル

はっきり言ってしまえば、この問題が一番大きいです。
だからと言って解決策も難しいため、大企業で新規ビジネスを成功させるのはとても難しいのです。
では、もう少し細かく説明します。

経営者（責任者）に本気度が無い

昨今、既存ビジネスだけではジリ貧になってしまうので、どこの会社や部門でも新規ビジネスを立上げようという方針を出していますね。
しかし、残念ながら、私の経験上、責任者が本当にビジョンを描いて、新規ビジネスを成功させようという熱意を感じたことはあまりありません。それは、情熱のかけ方でわかります。
以前、お世話になったコンサルの方からは、「新規ビジネスを本当に成功させたいと思うならば、大企業を捨ててその新規ビジネスと心中する覚悟でやりなさい。さもなければ、うまくいきませんよ。」と言われて、はっとしました。
私のいた会社では、新規ビジネスと一緒に心中するくらい強い意思を持ってできる人はいませんでした。残念ながらサラリーマンなんですね。

経営の経験が無い

大企業の社員の業務は分業制になっています。自分は開発担当、自分は営業担当などと業務を細分化しています。なので、特に大企業のプロパー社員は、経営者（社長）として事業を行った経験がありません。そもそも一から起業するために何が必要で、どういう経営リソースをどういうタイミングで揃えていけばいいかわからないのです。新規ビジネスは、新しい人材やビジネスモデル、マーケティング、資金繰りなど、一つの事業が会社独立採算で経営できるように、進めなければなりません。その勘所が無いのです。したがって、他人を頼ってしまい他人事になってしまうのです。

また、もう一つのケースは、ボトムアップ型の新規ビジネス創出プロジェクトで、次の事業の柱を創ろうと錯覚してしまうことです。普通、新規ビジネスではよく見積もっても、数年で売上10億円までいければまずまずだと思います。しかし大企業では100億円単位のビジネスでなければ、存在を認めてもらえないのです。なので、経営者（責任者）は、すぐにビジネス規模感を追求してしまいます。しかしながらそれを新規ビジネスプロジェクトに求めるのは誤りです。そもそも、数年で100億円単位のビジネスを一から創ることは困難です。
経営者が事業のポートフォリオ戦略をつくり、既存ビジネスが「金のなる木」にあるうちに、新しい事業の柱を考え、投資やM&Aなどによって、いちはやくアセットを確保しなければならないのです。
キヤノンの御手洗会長が、現在、「金のなる木」であるカメラ事業やプリンター関係の既存事業があるうちに、新たな事業の柱をつくるべく、東芝メディカル社やセキュリティカメラ企業を買収したケースはそれにあたります。
新規事業創出プロジェクト≠100億円単位の次なる事業の柱ではないのです。

戦略を示さない

会社の方向性を描かずに、新規ビジネスのアイデアを現場からボトムアップでだしてもらうやり方をとっている場合、様々なアイデアがでてきます。しかし、それをどのようにスクリーニングしていくかが問題となります。
なぜそのビジネスを行うのか？　現状のビジネスとのシナジーはあるのか無いのか？　強みは何か？　など、ある程度、方向性を示したうえでそれに沿った形で新規ビジネスを開始しないと、いろいろなアイデアが有象無象でてきてしまい、収拾がつかなくなります。
ただ、面白そうということだけで始める新規事業は、社員やステークホルダーの納得感も得られません。

経営者（責任者）が顧客・技術を知らない

スタートアップ企業の社長さんは、自分がトップセールスマンとして、またはトップエンジニアとして、お客様に事業を説明したり、開発方針を出したりします。しかし、大企業の経営者（責任者）は、自分自身でお客さまを知ろうとしたり、技術のキモを知ってはいません。いや自分で知ろうとしていないのです。
部下からの報告を受けて、部下に指示をするというのが仕事のスタイルだと思ってしまっています。それでは、スタートアップ企業のように決して新規ビジネスを立ち上げることはできません。

短期思考

大企業では、組織変更や人事異動が日常茶飯事です。また、活動目標も一般的には単年度単位の評価だと思います。したがって、マネジメントは単年度の売上や営業利益などが指標となるため、常に損益計算書とにらめっこしています。しかし、新規ビジネスを単年度で評価することはできません。しかし、損益計算書しか見れないマネジメントは、新規ビジネスも損益計算書で見てしまうのです。
いわゆる「PL脳」ってやつですね。詳しくは以下「ファイナンス思考」を読んでみてください。

強い成功体験

大企業のマネジメントといえば、日本がトップを走っていた時代に、成功した経験を持っている人が多いと思います。実は、そのときの成功体験が新規ビジネスの大きな阻害要因となるのです。
「シン・ニホン」のなかで出てくる「じゃまおじ」です。

当時のビジネスを野球だとした場合、野球のルールのなかで、有能な監督、コーチ、選手をそろえて試合をしていたのです。だから成功をしていたのです。
しかし今は当時とまったく環境が異なっています。野球ではなくサッカーに変わっているのです。にも関わらず、いまだに野球のルールを持ち込み、野球の監督・選手で戦おうとしているのです。
一番最悪なことは、経営者（責任者）が、野球からサッカーに変わっていることを認識できていないことです。

自社の視点

大企業の新規ビジネスは、強い成功体験の呪縛から逃れられず、どうしても自社の視点のみのプロダクトアウト発想的に偏ります。従来の研究開発部門で技術を開発し、事業部門がそれを製品やサービスにまとめ、営業部隊が販売するという形です。
しかし、新規ビジネスにおいては、研究開発をお客様と一緒にリーン＆アジャイルでやっていかなければお客様視点のビジネスはできません。
また、新規ビジネスができてからも、しばらくはお客様と寄り添いながらサービス価値をだんだん良くしていかなくてはなりません。
にも関わらす、サービスローンチ後は、プロダクトアウトのような発想で販売をするんですね。特に販売チャンネルの立上げはいただけません。顧客との間にチャネルが入ることで顧客との間に距離が生まれ、顧客の声が取れなくなります。いきなり規模の拡大をねらってはいけないのです。初めにやるべきことは、顧客に寄り添い、顧客の声を収集して、サービスを良い形にしあげていくことです。浅く広く展開するのではなく、深く狭くアプローチして大事な顧客にファンになってもらうことです。

失敗と学習

大企業の場合、失敗を許さない減点主義が多いと思います。
新規ビジネスはずばり100打数のうち、３つ当たるかどうかです。打率３分です。しかし、経営者（責任者）は打率10割を求めてきます。この時代、まず打席に多くたつことが重要ですが、大企業の新規ビジネス創出プロジェクトは、１件できたらそれだけに固執してしまいます。１打数１安打（打率10割）狙いです。
しかし、新規ビジネス創出は、打率＜打席数が重要です。
これは、日本では失敗はネガティブに捉えられますが、シリコンバレーでは「失敗＝学習」とポジティブに捉えられます。この考え方が無いと、新規ビジネスをリーンスタートでアジャイルに開発をすることはできません。

スピード感

これは大企業の宿命でもあると思います。
先ほども述べたとおり、業務が細分化されており、一人では全体の責任を持ってないですし、業務全体を把握できていません。つまりその場で判断ができないのです。
これを解決するには、既存ビジネスとは別の枠組みのなかで、担当者に権限を委譲していくしかありません。

もう一点は、完璧主義からの脱却です。
リーンスタートアップで言われているとおり、最初は、プロトを作って、どんどん軌道修正していくのです。これをアジャイルで早く回していきます。
しかし、大企業はブランド品質の基準が高いため、ウォーターフォール的に要件提議をしっかり行い、いきなり完璧な体制と完璧なサービス開発を作ろうとします。しかし、サービスが出来上がった段階では、もう市場には競合が現れたり、環境の変化も起こっています。
つまり、完璧主義を捨てなければならないのです。

組織・人材

新規ビジネス責任者は担当役員を

まず、よくある失敗は、新規ビジネスの責任者に中堅リーダーを据えてしまうことです。新規ビジネスのリーダーが、役員に対してビジネスの進捗状況を報告した際に、各役員はそれぞれ自分の立場で好き勝手な発言をします。結局、役員も自分ごととして捉えられず、自己責任回避のために担当者を責めてしまいます。これは本当によくあることなのです。いくら優秀だからといっても現場のエースを責任者にしてはいけません。責任者には必ず権限のある役員以上の人に担当してもらわなければなりません。

既存ビジネスユニットと完全分離

もう一点、会社によっては、新規ビジネスにエース人材を専任で出せないので、既存ビジネスの組織と兼務で担当させることがあります。しかし、新規ビジネスは既存ビジネスのリソースとしっかりセグメントしなくてはなりません。既存ビジネスの人や組織、評価体系が混ざると失敗します。また、その兼務者も板挟みとなり、つぶれてしまうことになりかねません。絶対に分離しましょう。

権限委譲

新規ビジネスは「まだやったことが無い」ビジネスなので、失敗はつきものです。それを踏まえて、担当者に権限を委譲してアジャイルに動けるようにさせてあげることが必要です。
一方、マネジメントはエンパワーメントに徹するのです。

管理・評価体系

新規ビジネスを既存ビジネスと同じ管理・評価体系においてはなりません。新しいルールを創る必要があります。
新規ビジネスは、既存ビジネスのように、すぐに売上や利益を創出できずに、当面は赤字を出します。したがって、管理部門の目が既存ビジネス以上に厳しくなり、毎回数字の報告を求められることを目にします。前述した「PL脳」ですね。
こうならないために、経営者は新しいルールをつくり、既存ビジネスとは違った管理・評価を行わなければなりません。

ダイバシティ

新規ビジネスは、今までの枠組みとは違ったアイデアで進めなければなりません。しかし、同じ身内での議論になりがちです。同じ身内ならコンセンサスがとりやすいですので、同じ社内、メンバーで結論を出してしまうと、自社の理屈で話しが進んでしまいます。

しかし新規ビジネスは、外部ネットワークを使って「知の探索」を進めなくてはなりません。
イノベーションとは、既存価値の組み合わせと言われています。自社の強みと他社の強みをつなげていくことで、新たな価値創造ができるのです。APIエコノミーと同じ概念ですね。

また、私のように「tiktok」の面白さがわからないようなおじさんは、デジタルネイティブである若者と発想が違うのです。これからは同じ常識・価値観をもった人たちで仕事するのではなく、それぞれの個性がある人、異なる価値観を持った人と仕事をすることで、新たな発想、発見ができるのです。

以上、最後まで読んでいただきありがとうございました。